Юлия Речкалова, директор по персоналу UDV Group, рассказала о том, как компания выстраивает систему внутреннего лидерства — выявляет, развивает и удерживает сотрудников с высоким потенциалом, превращая их в драйверов роста и стратегических изменений.
Почему задумались о том, чтобы выращивать лидеров внутри?
Во-первых, лидер — это профессионал, который обладает уникальной экспертизой. Безусловно, он как наставник, как куратор может эту экспертизу передавать в команду, в новых сотрудников, корректировать работу текущих сотрудников. За счет экспертизы улучшать свою работу, продукт, процессы внутри компании. Во-вторых, лидеры с рынка, это определенная просадка с точки зрения их адаптации к команде, компании, продукту. В-третьих, компетенции приобретенные лидером извне, как правило, стоят дороже. Задача на найм, интеграцию, адаптацию такого сотрудника для компании выходит дороже, чем вырастить внутри. В-четвертых, — это мотивация для текущих сотрудников иметь возможность карьерного трека внутри компании, что усиливает корпоративную культуру, повышает HR-бренд, повышает уровень NPS, уровень вовлеченности и мотивации.
Как и каким образом выращивать лидеров?
Мы оцениваем текущих сотрудников по следующим критериям: наличие мотивации на лидерство, наличие лидерских компетенций, даже базовых, желание развиваться, обучаться, стремиться получить лидерскую позицию. Внутри команды мы это оцениваем через регулярную оценку и через performance review – процесс, когда сотрудники защищают задачи, которые были поставлены ими на протяжении полугода-года назад, рассказывают о тех действиях, которые они предприняли для решения этой задачи. Очень часто эти задачи выходят за рамки текущей должности, где есть проявленность, поведенческие маркеры, лидирующие позиции, ответственность и работа с командой.
В случае найма сотрудника мы формируем его профессиональный портрет и оцениваем потенциал развития: занимал ли он лидирующую позицию, был ли старшим сотрудником, либо был наставником и куратором новых сотрудников. Мы прогнозируем примерную карьерную карту, через которую сотрудник хочет развиваться. На этапе собеседования необходимо уточнить у кандидата сроки и желание, перспективы развиваться в сторону лидерства.
После того, как мы понимаем, что сотрудники обладают потенциалом к лидерству, проводим с ними мотивационное интервью, чтобы понять их систему ценностей, систему мотиваций. Готовы ли они развиваться, готовы ли они тратить дополнительные усилия для занятия лидерской позиции. Есть такая матрица Уэлча, в ходе которой оценивается результативность и потенциал сотрудника. И есть квадрант, который говорит о высоком потенциале и о высокой результативности сотрудника уже на текущей должности. Мы ему можем давать дополнительные задания, проекты, давать ему задания о формировании гипотез и проверке этих гипотез, даже с выделением небольшой команды.
Здесь наша задача сформировать условный проект и замерить результаты этого проекта и поведение нашего сотрудника внутри, занимая лидирующую позицию. На этом этапе оценивается компетенция ответственности, готовность работать с командой, умение решать нестандартные сложные ситуации, умение не останавливаться на достигнутом и мотивация. В помощь компания предлагает формирование индивидуального плана развития и обучения, в котором прописываются опорные инструменты для развития компетенций. Проводится внутреннее обучение силами внешних спикеров, различных мастер-классов, дополнительного обучения, и в том числе обучение внутри через различные спичи, наставничество более опытных коллег. С точки зрения удержания, таким образом у нас формируются все сотрудники с потенциалом к лидерской позиции. Они у нас попадают в систему кадрового резерва, в систему хай-по, хай-про. Здесь такой ранг устанавливается уже непосредственно после проведения оценки и попадает в зону особого внимания HR-менеджера или HR бизнес-партнера. И мы с ними очень детально работаем с точки зрения удержания.
У нас есть такой инструмент, как зона риска. Каждые две недели мы отслеживаем динамику, изменения по определенным маркерам поведенческим, мотивационным, результативным. Если мы понимаем, что есть снижение динамики, и особое внимание, если это находится в кадровом резерве, мы активно подключаемся, идем к руководителю сотрудника, идем к самому сотруднику и проясняем, в чем причина, и, естественно, фиксим ее.
Для сотрудников кадрового резерва мы можем использовать дополнительную мотивацию: материальную, нематериальную. Материальная идет от дополнительных проектов, задач и от успешной реализации гипотезы. Нематериальное стимулирование — это например, выделенный мерч о том, что он является кадровым резервистом, суперкадровым резервистом, хайпо, хайпро, наставником. То есть это эксклюзивная продукция.
Очень часто для сотрудников применяем отдельный расширенный пакет бенефитов, с особым упором на обучение, на скидки или дополнительные программы лояльности для дополнительного развития компетенции лидера. Также сотрудников из кадрового резерва мы включаем в различные мероприятия, которые касаются развития компании — стратегические сессии, мероприятия по планированию, бюджетированию, формированию какого-либо видения тактического, стратегического. То есть во все мероприятия они включены, поскольку являются зачастую и лидерами мнений, и здесь важно через такие мероприятия формировать у них именно стратегическое мышление в работе с компанией.
Я уже говорила о том, что мы можем выделить небольшую дополнительную команду, она может быть кросс-функциональная, выделение какого-либо юнита по работе с гипотезой. Может быть прямое подчинение, когда мы формируем период испытательного срока в новой роли, прописываем определенные задачи, прикрепляем куратора или наставника, который помогает будущему лидеру с формированием компетенций и с решением сложных задач, которые возникают. Поэтому в целом такие мероприятия у нас проходят и мы их применяем. Поэтому мы как компания очень заинтересованы во внутреннем росте всех наших сотрудников. Поэтому очень активно отслеживаем все победы и потенциал каждого из сотрудников.
Комментариев пока нет.